Diagnostiquer les tâches à faible valeur
Avant de penser automatisation, IA ou outils numériques, un cabinet de courtage doit d’abord regarder sa réalité en face. Il est inutile de digitaliser un désordre. Le point de départ, c’est la lucidité.
L’objectif de ce chapitre est simple : identifier les activités à faible valeur ajoutée qui grèvent le quotidien des équipes et empêchent le cabinet de se concentrer sur son cœur de métier.
Une typologie utile : stratégique, opérationnelle, administrative
Chaque tâche réalisée dans un cabinet peut être classée selon trois niveaux :
- Stratégique : conseil client, développement commercial, négociation avec les assureurs, pilotage de portefeuille.
- Opérationnelle : émission de contrats, gestion de sinistres, traitement des leads, suivi client.
- Administrative : relances, ressaisies, classement documentaire, reporting manuel, tâches répétitives.
Le problème ? Dans trop de cabinets, les tâches administratives représentent plus de 50 % du temps cumulé, contre moins de 20 % pour le stratégique. Cela nuit à la croissance, à la qualité du service, et à la motivation des équipes.
Méthode simple d’auto-diagnostic
Voici une grille pour cartographier les tâches à faible valeur. Elle peut être complétée en équipe, en binôme ou en audit interne rapide.
| Tâche | Fréquence | Durée estimée / semaine | Valeur pour le client ? | Automatisable ? |
|---|---|---|---|---|
| Relance pour pièces | Quotidienne | 2h | Faible | Oui |
| Vérification de pièces reçues | Fréquent | 1h30 | Moyenne | Partiellement |
| Réponses mails simples | Quotidienne | 3h | Faible à moyenne | Oui |
| Saisie dans outil X + Excel | Hebdomadaire | 2h | Nulle | Oui |
| Génération de reporting | Mensuel | 4h | Interne uniquement | Oui |
Chaque ligne cochée est une opportunité d’amélioration. Non pas pour licencier ou réduire les effectifs, mais pour dédier l’humain à ce qu’il fait de mieux : comprendre, conseiller, écouter, accompagner.
Pourquoi ces tâches persistent-elles ?
Plusieurs facteurs expliquent la persistance de ces activités malgré leur faible rendement :
- L’habitude : « on a toujours fait comme ça » Lorsqu’un processus est en place depuis longtemps, il est rarement remis en question. Les équipes s’accommodent de l’inefficience, et cette inertie devient un frein structurel à l’amélioration.
- Le manque de temps pour revoir les méthodes Sous la pression quotidienne, il est difficile de prendre du recul. Réfléchir à une nouvelle organisation est perçu comme une charge supplémentaire, alors qu’il s’agit justement d’un levier de gain de temps durable.
- L’absence de cartographie des processus Sans visualisation claire des flux de travail, les doublons, les lenteurs ou les points de friction restent invisibles. La cartographie est pourtant un outil puissant, accessible même aux petites structures, pour éclairer les choix d’optimisation.
- La peur du changement, ou du coût des outils Le digital fait parfois peur : peur de ne pas savoir s’en servir, peur de déstabiliser l’équipe, peur d’un investissement mal maîtrisé. Pourtant, nombre d’outils sont aujourd’hui abordables, simples à tester, et apportent des résultats mesurables dès les premières semaines.
Dans le prochain chapitre, nous verrons comment prioriser les actions rapides en commençant par la plus évidente – et la plus rentable : la gestion des emails.
Une typologie utile : stratégique, opérationnelle, administrative
Chaque tâche réalisée dans un cabinet peut être classée selon trois niveaux :
- Stratégique : conseil client, développement commercial, négociation avec les assureurs, pilotage de portefeuille.
- Opérationnelle : émission de contrats, gestion de sinistres, traitement des leads, suivi client.
- Administrative : relances, ressaisies, classement documentaire, reporting manuel, tâches répétitives.
Le problème ? Dans trop de cabinets, les tâches administratives représentent plus de 50 % du temps cumulé, contre moins de 20 % pour le stratégique. Cela nuit à la croissance, à la qualité du service, et à la motivation des équipes.
Méthode simple d’auto-diagnostic
Voici une grille pour cartographier les tâches à faible valeur. Elle peut être complétée en équipe, en binôme ou en audit interne rapide.
| Tâche | Fréquence | Durée estimée / semaine | Valeur pour le client ? | Automatisable ? |
|---|---|---|---|---|
| Relance pour pièces | Quotidienne | 2h | Faible | Oui |
| Vérification de pièces reçues | Fréquent | 1h30 | Moyenne | Partiellement |
| Réponses mails simples | Quotidienne | 3h | Faible à moyenne | Oui |
| Saisie dans outil X + Excel | Hebdomadaire | 2h | Nulle | Oui |
| Génération de reporting | Mensuel | 4h | Interne uniquement | Oui |
Chaque ligne cochée est une opportunité d’amélioration. Non pas pour licencier ou réduire les effectifs, mais pour dédier l’humain à ce qu’il fait de mieux : comprendre, conseiller, écouter, accompagner.
Pourquoi ces tâches persistent-elles ?
Plusieurs raisons expliquent pourquoi ces activités subsistent dans les cabinets, malgré leur faible valeur ajoutée :
- L’habitude : « on a toujours fait comme ça » Cette phrase est l’un des freins les plus puissants à l’évolution des méthodes de travail. Lorsqu’un processus est en place depuis plusieurs années, il devient invisible, accepté, et souvent non questionné. Les équipes finissent par s’adapter à l’inefficience plutôt que de la remettre en cause. Ce biais d’ancrage est bien documenté dans les sciences de gestion et constitue un frein classique à l’innovation organisationnelle.
- Le manque de temps pour revoir les méthodes Dans un cabinet sous pression, l’urgence quotidienne prend le pas sur l’important. Repenser un processus demande du recul, du temps et de la disponibilité – trois ressources rares dans le courtage. Ce phénomène, que certains appellent le « piège de l’opérationnel », enferme les équipes dans une boucle de tâches urgentes mais non stratégiques, au détriment de l’amélioration continue.
- L’absence de cartographie des processus Peu de cabinets disposent d’une vision claire, formalisée et partagée de leurs flux de travail. Sans cette cartographie, il est difficile de repérer les doublons, les goulets d’étranglement ou les redondances. Or, une cartographie des processus n’est pas réservée aux grands groupes : un simple schéma collaboratif peut révéler des leviers d’optimisation majeurs.
- La peur du changement, ou du coût des outils L’idée que le digital est cher, complexe ou risqué freine encore de nombreux décideurs. Pourtant, la plupart des solutions d’automatisation ou de GED modernes sont abordables, modulaires et progressives. Cette peur est souvent plus culturelle qu’économique. Elle peut être surmontée par une logique de test-and-learn, avec des POC limités mais concrets.
Et pourtant, la majorité de ces tâches peuvent être allégées en quelques heures, voire supprimées, avec des outils simples et accessibles.
Dans le prochain chapitre, nous verrons comment prioriser les actions rapides en commençant par la plus évidente – et la plus rentable : la gestion des emails.
