Créer mon entreprise #2 Evaluer vos charges

evaluer-vos-coutsIl est essentiel que vous sachiez combien d’argent vous devrez disposer pour démarrer et exploiter votre entreprise.

Cela est la base de départ pour éviter l’échec et vous assurer que votre entreprise aura les capitaux nécessaires lors de la phase de lancement jusqu’à ce que vous atteignez votre seuil de rentabilité.

La plupart des experts recommandent que l’entreprise nouvellement créée puisse couvrir ses dépenses sur une période d’au moins six mois car il est illusoire de pouvoir générer des revenus immédiatement.

Bien entendu, au-delà de ce conseil très empirique sur ce délai de 6 mois il vous sera nécessaire de savoir calculer votre point mort pour avoir une vision précise. Vous trouverez sur ce site les explications et les outils pour ce faire.

Un bon point de départ est de lister consiste a pouvoir identifier et lister vos dépenses

  • Dressez la liste des équipements, du mobilier, des fournitures et des personnes nécessaires au fonctionnement de votre entreprise.

 

  • Détaillez les coûts de démarrage pour le stock, la pub, le marketing, la recherche et le développement de produits, les licences, le capital social et les frais juridiques ou professionnels.

 

  • Calculez vos frais généraux mensuels comme l’assurance, le loyer, les fournitures, le téléphone, les déplacements, l’accès à Internet, …

 

  • Prenez en compte votre salaire et les salaires des employés.

 

  • Reportez-vous aux ressources de démarrage spécifiques à l’industrie pour les coûts supplémentaires qui peuvent s’appliquer à votre type d’activité respectif.

 

  • Pour déterminer les estimations de coûts précises, une bonne règle d’or consiste à supposer que tout va coûter plus cher que prévu.

Pointez toutes vos charges et besoins d’investissement cela vous sera nécessaire pour construire votre business plan ainsi que votre plan de trésorerie

Créativité, comment animer une séance efficace

Les 4 règles de la créativité

censure

C  la critique est abolie. L’expression concrète du non-jugement, c’est l’expression « pourquoi pas ». Si l’on marchait au plafond, pourquoi pas. Cela ne veut pas dire qu’on accepte cette proposition, mais qu’on suspend son jugement, le temps de jouer avec cette idée, pour peut-être en faire naître autre chose, un autre type de plafond, un autre type de chaussures, un autre type de maison, ou rien.

quantité-creativité

Q la quantité est privilégiée. Plus vous aurez des idées, plus grande sera votre chance d’en avoir des originales. « Rien n’est plus dangereux que d’avoir une idée »

 

idees-farfeluesF  les idées farfelues sont les bienvenues. « Si une idée valait la peine d’être pensée, c’est qu’elle vaut la peine d’être dite. » (Rickards et Moger, 1999)

 

demultiplier-idee

D démultiplier les idées. Au lieu de les critiquer, il est préférable de les enrichir. Même dans les idées qui paraissent les plus idiotes, les plus éloignées, … il y a quelque chose de bon à prendre.

 

Le déroulé d’un séance de créativité

 

processus-creativite

 

la formulation du problème (entrer dans l’univers du problème)

Chercher des idées, c’est savoir d’abord quel est le problème à résoudre. C’est évident et pourtant que de groupes se sont perdus dans les méandres de l’imagination sans s’en sortir ou sans trouver de réponse à des problèmes mal définis, mal délimités.

  • Que cherche le groupe exactement, quel objectif atteindre, quelles sont les contraintes ?
  • La formulation peut servir à remettre en cause le problème.
    • Est-ce réellement cela notre problème ?
    • Ayez un sens critique face au problème.
    • Est-ce le bon problème ?
  • La formulation précise du problème, c’est-à-dire l’inventaire le plus exhaustif possible de toutes les informations s’y rapportant débouchant sur l’établissement du cahier des charges, Il s’agit d’arriver à des formulations précises des questions posées autour des problèmes.

 La reformulation

La reformulation conjointe du problème et du cahier des charges qui consiste dans la « traduction » du problème, souvent formulé en langage d’expert, dans le langage du groupe qui peut être constitué de profanes.

 L’imprégnation

  • Elle remplace l’incubation individuelle et vient hâter en la forçant, celle du groupe.
  • Si la phase précédente (reformulation conjointe) consistait en une « retraduction » du problème dans le langage rationnel du groupe, celle-ci possède pour objectif sa traduction dans un langage plus affectif, irrationnel.
  • Elle permet d’entrer dans le problème par « l’autre porte », elle vise la prise en charge affective du problème par le groupe de recherche.
  • Elle est destinée d’une part à générer de l’énergie pour la résolution, d’autre part à créer une « obsession », cette « névrose » qui se résoudra dans la démarche de recherche.

La purge ou l’élimination des premières solutions

Cette phase consiste dans un « brainstorming sauvage » destiné à formuler les premières solutions qui apparaissent à la suite de cette première confrontation du rationnel et de l’imaginaire, et ainsi à éviter « l’effet de rideau » provoqué par l’apparition de ces premières solutions chez les participants.

En début de séance, faire exprimer par le groupe de façon « sauvage » toutes les idées qu’il peut avoir sur le sujet.

On ne cherche pas des solutions nouvelles mais on essaye de vider le stock d’idées connues qui pourraient perturber la phase créative.Il faut conserver ces idées. Il faut veiller à ce que tout le monde puisse s’exprimer cette étape a pour but d’éviter d’être, dés le départ, imperméable à l’apparition d’autres solutions tant il est vrai que l’on a tendance à se « bloquer » sur les premiers embryons de solutions et à les considérer comme pertinents alors qu’ils ne font généralement que reproduire nos schémas de pensées habituels.

La divergence

C’est la phase de stimulation à proprement parler. Elle consiste dans la recherche d’évocations,d’images, de symboles, de stimuli, dont les rapports avec le problème peuvent paraître extrêmement ténus.

C’est à ce niveau que les techniques de stimulation de la créativité (recherches du pas de côté, dérapage contrôlé de la pensée…) sont utilisées. L’objectif étant d’aller chercher des stimuli, des inducteurs.

C’est-à-dire un déclencheur de solutions, relié au problème par un « rapport d’ordre lointain », situé dans un domaine hétérogène au champ du problème, non pas forcément très éloigné, peut-être analogique, associé par la parole, associé par un lien subjectif, par un lien inconscient, qu’importe, pourvu qu’il soit « à côté ».

Ce qui suppose, si l’on veut accroître les chances, de multiplier la liste des champs parallèles, de multiplier la quantité d’informations potentielles parmi lesquelles on puisse puiser.

Le croisement ou bissociation

C’est la principale phase de production d’idées à proprement parler.

Le croisement consiste dans la mise en relation successive et systématique de chacun des matériaux évoqués lors de la phase de divergence avec la formulation du problème.

Il s’agit donc là du décodage de la production symbolique précédente (divergence) en termes de pistes de solutions.

C’est une espèce de forçage de la mise en relation, phase d’effort extrêmement consommatrice d’énergie.

Le but étant de trouver un rapport entre ces inducteurs et le problème afin de faire émerger une solution ou une piste de solution.

La mise en forme des idées et l’évaluation des solutions

Elle comporte un premier temps de formulation des solutions possibles et un second temps de confrontation de ces solutions au cahier des charges, établi dès avant la recherche proprement dite.

Il est fréquent et en un sens rassurant et normal, qu’au cours d’une séance de créativité, on réinvente des choses qui existent déjà, soit qu’on les ignore, soit que l’idée arrive sous une forme si différente qu’on ne se rend pas compte tout de suite, qu’on a réinventé une chose bien connue.

Peu importe que cela existe déjà. Ce qui vient d’être dit est un point de départ, non une arrivée, et puisque cela existe déjà, il faut faire autre chose de cette idée, la transformer et non pas couper les ailes à l’imagination en l’affabulant d’un nom.

Les idées recueillies lors des séances de production d’idées ne sont jamais ou très rarement parfaitement adaptées au problème de départ. C’est pourquoi, il est nécessaire de forcer la réponse à s’adapter à la question.

Quitte à la retoucher, la réviser, la transformer.

Au sortir de la phase de croisement, on se trouve en présence d’idées en vrac, inarticulées entre elles, dont le seul lien est, qu’elles constituent des réponses partielles ou totales au problème posé.

Il importe donc de rapprocher ces idées et de sélectionner celle qui sera mise en œuvre.

Toutes les idées obtenues doivent être analysées dans le but d’en sélectionner une ou plusieurs qui sera mise en œuvre ou développée.

L’approche financière du business model SaaS

LES MODÈLES ÉCONOMIQUE SAAS SONT TRÈS DIFFÉRENTS DES MODÈLES TRADITIONNELS SUR UN POINT ESSENTIEL: LES FLUX DE TRÉSORERIE.

Si l’on regarde une entreprise de logiciels traditionnelle qui vend un produit sous licence pour
une moyenne de 18.000 €, et a un coût d’acquisition client d’environ 6000 €, voila à quoi ressembleront ces flux de trésorerie. De manière simpliste, nous voyons de suite que les flux financiers sont positifs.

 

cashflow net par client en mode SaaSAvec une approche SaaS, le droit de licence de 18 000 € serait, afin de gagner en compétitivité, répartis sur 3 ans  ce qui donnerait 500€/mois.

Avec cette approche nous semblons rapidement rencontrer un gros problème de trésorerie car nous avons dépensé la même somme d’argent initiale pour acquérir notre client alors que les flux financiers positifs sont eux très lents et répartis sur plusieurs mois.

 

Mais en y regardant de plus près, si nous faisons une projection des flux trésoreries cumulés cashflow cumule par clientpour un client unique sur 24 mois, nous nous apercevons que une fois passé le 12eme mois les flux sont positifs et même extrêmement engageants dans la mesure ou le client ne résilie pas son abonnement.

Ce qui nous permet de commencer à entrevoir l’intérêt de ce model qui promet de réaliser des gains supérieurs à un model « licencé » et de facilité les prévisions des flux de trésorerie

 

comparaison des cashflow cumulés saas vs licence

Si maintenant nous faisons une projections sur 24 mois des flux de trésorerie cumulés, nous pouvons constater que :

  1. nous mettons 17 mois à passer dans le positif pour le modèle SaaS alors que le modèle « licencé » est positif au 2eme mois.
  2. les gains financiers avec un modèle de type SaaS sont bien plus conséquents qu’avec un modèle « licencé ». Au 24eme mois le modèle SaaS réalise 264% de plus que le modèle classique.

 

Il apparait par contre clairement que la durée de vie d’un client actif devient la clé d’un

zone rouge cashflow cumule  par clientbusiness model SaaS réussi.

Car si, dans notre exemple, nous ne gardons notre client que 9 mois, notre business n’arrivera pas à passer positif.

Cette durée de vie influe directement sur une 

métrique essentielle, la LTV (LongTimeValue) et peut être approchée de manière simpliste par la formule suivante :  business model SaaS réussi. Car si, dans notre exemple, nous ne gardons notre client que 9 mois, notre business n’arrivera pas à passer positif.

LTV=(moyenne des paiements récurrents ∗Taux de marge)/(Taux d′ attrition)

La LTV peut être calculé en mois ou en année, en fonction du calcul de votre taux d’attrition, selon que ce dernier est lui-même calculé en mois ou année.

 

comparaison des cashflow cumule saas paiement mois vs prepaiement annuelMettre en œuvre un model 100% SaaS, à savoir permettre le maximum de flexibilité au client, tant sur le plan de la période de paiement que sur la liberté de résilier son abonnement que sur le fait de ne payer rigoureusement que ce qu’il consomme semble assez compliqué à manœuvrer.

 

A titre d’exemple et pour une meilleure compréhension de ce discours, vous trouverez ci-comparaison des cashflow net saas paiement mois vs prepaiement annuelcontre deux graphique démontrant clairement la différence en termes de projection de trésorerie entre un modèle pré-payé et un modèle de paiement au mois.

 

 

Nous constatons d’ailleurs que la plupart des offres de type SaaS cherche à obtenir un maximum d’utilisateurs payant sur un modèle prépayé en offrant des réductions conséquentes par rapport au mode de paiement mensuel.

Affiner, valider mon idée, mon concept business

Voilà, l’idée est la ! Celle qui déclenche en vous l’irrésistible envie d’entreprendre mais aussi celle qui vous fais vous poser de multiples questions.

Mon idée est-elle vraiment bonne, existe-t-elle déjà, me permettra-t-elle de vivre, comment vais-je pouvoir trouver des clients ?

Ces questions sont non seulement normales mais aussi essentielles, elles vont vous permettre de mettre en place les premières étapes nécessaires pour lancer votre business dans de bonnes conditions.

Affiner mon idée, mon concept

 

De quoi parlons-nous ?

Quelle que soit votre idée, votre domaine d’innovation, votre savoir-faire, il est nécessaire de la mettre en perspective des usages auxquels elle va répondre et potentiellement les besoins qu’elle peut faire émerger.

Le fait de se poser ce type de questions permet d’aborder votre idée, votre concept, par l’usage. Cette approche à l’avantage de vous préparer à établir la bonne proposition de valeur lors de l’étape « trouver des clients ».

Une chose importante à se rappeler dans votre questionnement, est que, les besoins ne sont pas toujours conscients et votre idée peut être à même de créer de nouveaux besoins, mais, il est beaucoup plus difficile et aussi plus coûteux de faire émerger un besoin inconscient dans la tête d’un client que de répondre à un besoin identifié.

 Comment le faire ?

Dans les lignes suivantes, nous allons démontrer l’approche de manière pragmatique :

innovation-usage

 

 

Ce schéma est volontairement simpliste, mais il permet de faire apparaitre clairement que pour un même usage, la proposition de valeur sous-jacente au besoin ne sera pas la même pour chacun des deux bénéficiaires.

Nous pouvons aussi nous rendre compte dans cet exemple qu’il peut être facile de partir d’un besoin pour identifier un usage.

Ce qu’il faut retenir c’est qu’un besoin et un usage bien compris permet d’identifier la bonne proposition de valeurs.

Afin d’identifier des usages en adéquation avec votre domaine d’innovation, votre idée, votre savoir-faire,  il est nécessaire de passer par une phase préparatoire d’analyse de l’existant (entreprise, marché, écosystème) afin de mettre en perspective votre idée, votre domaine d’innovation, votre savoir-faire avec les usages pouvant répondre à un ou plusieurs besoins auprès des acteurs de votre écosystème.

Cela est vrai quel que soit le stade du projet (en création, existant ou résolution de problème)

Bien entendu, une fois mis en relation les acteurs de votre écosystème et des besoins potentiels, il est nécessaire d’appliquer une notation afin de faire émerger les besoins ayant les meilleurs potentiels et ainsi focaliser notre énergie sur la proposition de valeur de ces derniers.

 

innovation-usage-scoring

 

Niveau de satisfaction du besoin : le besoin est-il déjà couvert par une ou plusieurs offres sur le marché ? Ces offres couvrent elles l’ensemble du besoin

Niveau de conscience du besoin : le bénéficiaire pressenti pour ce besoin exprime-t-il clairement la nécessité ou bien cela est-il plus du confort ou bien encore sommes-nous dans un usage de rupture ?

Niveau d’importance du besoin : ce besoin est-il important pour le bénéficiaire, est-il essentiel ?

Niveau de fiabilité de l’information : l’information récoltée pour « scoré » le besoin est-elle fiable, avons-nous sondé le marché, réaliser un questionnaire, une étude, un focus group … ?

Nous venons de voir l’approche macroscopique permettant d’affiner votre concept et de commencer à établir les bases d’une proposition de valeur. Nous reviendrons en détail sur la définition de la proposition de valeur lors de la phase d’identification des segments de clients.

Enrichir mon portefeuille produit

Une idée, un produit, une offre c’est bien ! Mais une gamme de produits et services associés c’est mieux.

Avez-vous pensez à décliner votre produit, votre offre à y associer des services à valeur ajoutée pour vos clients.

 

 

Mon business plan est-il cohérent

A ce stade l’optimisme est de rigueur et les chiffres peu réalistes ! La cohérence du business plan passe par une maîtrise parfaite de votre sujet économique. Notons la faisabilité financière et la maîtrise du process de construction.

Pour être en phase avec vos arguments et votre capacité à convaincre vos futurs partenaires, il faut que vos objectifs soient cohérents avec les moyens que vous engagez, que votre stratégie soit en phase avec votre vision et qu’enfin vos actions soient cohérentes avec votre stratégie. Nous pouvons comprendre ici la « navigation itérative » utile à la formalisation de vos arguments. Sachez soigner votre présentation, qu’elle soit ludique et précise, qu’elle donne envie de se « laisser embarquer » par la cohérence qui se dégagera de l’équipe porteuse du projet, ses compétences à livrer l’objet de votre modèle économique et la fluidité des données financières et stratégiques de marché. Imaginez que vous racontez une histoire dont l’objectif est d’en écrire la fin ensemble !!!

Ai-je fait le bon choix dans mes partenaires

En qualité de coordinateur et de chef d’orchestre, vous devez savoir vous entourer dans la seule perspective de faisabilité et de crédibilité de votre projet. Oubliez l’idée de vous rassurer cela se verra lors de vos présentations et la cohérence sera moins logique ! Restez sur les fondamentaux et organisez vos partenariats en fonction des apports qu’ils représentent et phasez les sur les 3 premières années. N’hésitez pas à rédiger des contrats, accords, règles de répartition et statut afin d’ordonnancer les rôles, missions et fonctions de chacun. Devant une telle rigueur et l’aspect contractuel proposé, les moins sérieux s’écarteront ou se verront démasqués !

Est-ce le bon moment de me lancer

Etre en capacité de livrer une prestation ou produit ne veut pas dire que cela est le bon moment d’y aller ! Fuir un statut qui vous limite en vous jetant à l’eau peut vous faire boire la tasse ! Alors faite une veille sur le ou les marchés qui vous correspondent, sachez réécrire votre projet si ce dernier prend plus de sens à être hébergé ou partiellement commercialisé. J’entends là à éviter des erreurs comme Citroen a pu le faire en construisant des voitures autour d’un principe de suspension hydropneumatique qui était la vraie valeur ajoutée initiale et qui aurait pu équiper tous les constructeurs avec une R&D qui aurait pu apporter d’autres réponses marché.

Il faut ensuite observer l’actualité de vos concurrents et leur capacité à réagir, en effet suivant leurs implantations commerciales, ils pourront impacter votre croissance même si vous êtes le premier ! et ce de façon significative et suffisamment pour dissuader vos investisseurs !

Le calendrier fiscal et civil est aussi important suivant votre proposition commerciale et les moyens humains à intégrer. Enfin notez que les exercices de présentation devant des professionnels et consommateurs potentiels donnent accès à des labellisations, reconnaissances, partenariats ou mutualisation de moyens voire compétences, préfinancements…a une évaluation pertinente dans tous les cas de figure. Vous trouverez ici les outils, méthodologies et informations de votre marché en temps réel ! faites vous plaisir et SVP réussissez !

Comment définir ma stratégie

Commençons par définir ce que stratégie peut vouloir dire dans votre organisation. Au-delà de votre métier comprenez toutes les projections de ce dernier soit les éléments communiquant, d’opportunité de marché, de veille, de corrections, de valorisation et de suivi. Savoir ou aller plutôt que de subir vos journées dans le simple prisme de votre métier. Au manque de visibilité aussi la notion de stratégie répond correctement et justement. Vous en tirerez confort et puissance ! le stress en moins mais je vous rassure vous resterez fatigué ! Définir sa stratégie implique que vous vous accordez le temps de réfléchir à l’endroit et aux moyens correspondant à la situation de votre entreprise ou projet à un moment donné. Le SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) vous donne un canevas de rédaction des arguments de cette réflexion tout en vous orientant sur les moyens financiers et humains à organiser autour de cela. Sachez que toute organisation et marché ont leurs propres seuils de rupture. Comprenez ici une taille critique qu’il ne sera pas utile de dépasser ! un CA qu’il ne sera pas utile de booster ! A chacun son rythme et sa taille, savoir amener son organisation à des conditions optimales de fonctionnement et de développement sans que vous ne déformiez votre entreprise de façon négative ou risquée ! Une stratégie vous aide à écrire cette histoire et en comprendre l’architecture. C’est un exercice propre au dirigeant ou porteur de projet et une compétence à acquérir ou partager !!!

Comment négocier

Si vous avez compris que donner envie de vous acheter quelque chose est un bon principe, c’est déjà bien parti !

A cela l’idée de réaliser une bonne affaire et d’avoir fait des économies sur l’effort d’épargne prévu initialement vous garantira un bon socle de négociation. Notez que votre code de communication doit être coopératif précisément.

Etre en phase avec le temps, le dress code, et l’opportunité que vous devez créez vous donnera une crédibilité et la propriété indirecte de ce qui se passe ; on aimera vous suivre sur vos arguments car ils ne parlent que de l’autre. On aimera se projeter sur ce que vous indiquez et proposez. Beaucoup de méthodes vous parleront de ce moment ou vous sentez qu’il faut conclure !!! Cela ne doit pas être un objectif mais plutôt une conséquence ! si vous êtes à l’écoute vous recevrez « cash » cette information car elle correspond à une émotion et c’est là que votre démarche prend du sens car vous avez su engager la valeur affective de la décision et cela amène à la conviction !! Très important car personne ne fera chuter votre vente qui devient un achat, un échange…après votre départ.

Comment définir mes prix

Sur ce point il est important de prendre en compte plusieurs données relatives à votre structure mais aussi à vos coûts de production. Deux options selon que vous commercialisez un produit ou un service, voire les deux. Procédons par étape et sujet :

Concernant votre structure, il faut pondérer tous vos coûts structurels et de salaires en les indexant sur une unité de mesure logique de votre activité (minutes, heures, ½ journées). Cette mesure doit correspondre avec votre code de facturation. Ensuite définir vos coûts de production en termes de matière première ou facture fournisseur. Ces deux aspects vous donnent ce que vous dépensez pour produire et devez facturer. A cela vous ajoutez une marge financière qui vous laisse placé par rapport à vos concurrents. Nous comprenons ici que vous devez effectuer une veille concurrentielle régulièrement. Cette dernière doit prendre en compte votre niveau d’expertise que vous pouvez valoriser ou présenter clairement.

Tout cela vaut pour une vente de prestation à laquelle ne sera pas ajouté vos achats fournisseurs car pas de matériel commercialisé !

Pour ceux qui ont besoin de définir un PRI, même méthodologie. Il est important de partir de ce que vous formalisez pour votre fonctionnement et non de ce qui se vend ! Sinon votre marge « s’évaporera en divers endroit que vous aurez du mal à identifier et le juge de fait sera votre trésorerie en fin de mois ! Donc méthode et outils ! mais vous trouverez cela ici aussi sur ce site en libre accès.