Executive summary

Les points suivants sont à résumer après écriture du business plan, ce chapitre doit résumer les données essentielles du business plan

–        Société déjà constituée ou en constitution

–        Coordonnées et activité

–        Equipe : nom des personnes lcées et résumé en deux ligne de chaque personne

–        Produit, marché et nos atouts

–        Nos objectifs (part de marché, CA, résultats)

–        Financement demandé : quel financement, pour couvrir quels besoins et pour une position au capital majoritaire ou minoritaire

–        Quelle est la rentabilité espérée et quelle est la sortie envisagée pour l’investisseur

Présentation de l’entreprise

Activité

Quelles sont les activités de l’entreprise, quels services délivre-t-elle au marché, quelle est sa clientèle. Quel est le business model.

Historique

Quelle est la genèse de l’entreprise

Management & organisation

Management

Quelle est l’équipe et quelles sont ses forces. Présentez les CV, diplomes et expérience de chacun des membres constituants le projet.

Pourquoi est-ce la bonne équipe, sauront ils s’adapter au changement, connaissent ils leur marché….

Répartition du personnel

	N	N+1	N+2	N+3
Nombre de personnes
Production et R&D Marketing & Vente
Finance et comptabilité
Dirigeants et administration
…
Total
Salaires chargés
Production & R&D
Marketing & Vente
Finance et comptabilité
Dirigeants et administration
…
Total

 

Départements de l’entreprise

Organisation des départements, cinq à dix ligne par département pour décrire l’activité du département et l’adéquation de l’équipe.

Actionnariat

Répartition du capital, opération importantes réalisées ou attendues dans l’avenir. Permettre à l’investisseur de connaitre pourquoi et dans quelles proportions l’entreprise envisage une opération en capital.

Organigramme juridique

Organigramme de la société, filiales et participations en faisant apparaitre les répartitions.

Bâtiments

Présenter quels sont les terrains et/ou immeubles dont l’entreprise est propriétaire.

Marché & concurrence

Présenter à l’investisseur quel est le marché, son potentiel de croissance et quels sont les atouts de l’entreprise pour lui permettre de prendre des parts de marché.

Aspect macro-économiques

Evaluer la taille (en volume et montant) du ou des marchés concernés par les services de l’entreprise, ainsi que le taux de croissance annuel. Vision marché domestique et mondial.

Aspects micro-économiques

Fournir une vision plus fine du marché, plus proche de la réalité des clients

• Qui consommera le service
• Quel prix
• Quel service attaché

Clients

Présenter la répartition des ventes par type de client, par service, par type de réseau de distribution.

Tableaux chiffrés et camembert sont les bienvenues avec les explications attenantes.

Démontrer qu’il n’y a pas trop de dépendance à nombre restreint de clients, d’un réseau de distribution trop couteux ou tout autre risques qui pourraient impacter la distribution/promotion de l’entreprise.

Concurrence

Qui seront nos concurrents, quels sont leurs atouts et faiblesses.

• Résultats financiers
• Parts de marché
• Force et faiblesse

o   Sur un produit

o   Sur un marché

o   Sur la distribution

o   Sur l’innovation

o   Sur la stratégie

Ne pas oublier que présenter une offre sans concurrence peut paraitre suspect, car pas de concurrent peux induire le fait qu’il n’y ait pas de marché.

Positionnement concurrentiel

L’offre de service

Décrire de manière la plus détaillée possible les services de l’entreprise sans occulter les aspects techniques. Se rappeler que « ce qui se conçoit bien s’énonce clairement »

• Quel est le service
• A quoi sert-il
• Quel est le degré d’innovation
• Est-ce un service unique
• Quels sont les atouts fonctionnels et qualitatifs
• Quelles sont les barrières à l’entrée
• …

Données financières historique

Non applicable dans le cas où vous démarrez une activité, dans le cas contraire présenter vos derniers bilans.

Stratégie et business plan

Stratégie

Analyse stratégique

Présenter selon un des grands modèles d’analyse stratégique par exemple :

• Les 5 forces de porter
• Matrice du boston consulting group
• Analyse SWOT

Stratégie de développement

Montrer les voies de développement envisagées pour le projet

• Perspectives en vue
• Conclusion de partenariats
• Conquête de marchés à l’export
• …

Projection financière

La projection financière doit être introduite par une note détaillant ls différentes hypothèse retenues dans la construction du modèle financier.

• Stratégie commerciale : hypothèse des produits vendus, part de marché et taux de marge
• Stratégie industrielle : l’évolution des produits/services vendus déterminera les lignes suivantes : approvisionnement, salaires et charges d’exploitation diverses, ainsi que le scénario d’investissement retenu.
• Stratégie financière : hypothèse de financement de l’exploitation et des investissements

Ces hypothèses doivent ensuite être traduites dans les trois principales composantes des projections financières que sont le compte de résultat, lme tableau de flux de trésorerie et le bilan.

Compte de résultat

Chiffre d’affaire

Comment est construire le chiffre d’affaire, quelles sont les hypothèses retenues quant à la promotion et la ventes des services/produits.

	N	N+1	N+2	N+3	N+4
Produit/service 1
Volume	150	165
Evolution en%		10%
Prix de vente unitaire moyen	50	55
Evolution	10%	10%
Chiffre d’affaire	7 500	9 075
Produit/service 2
Volume
Evolution
Prix de vente unitaire moyen
Evolution
….
TOTAL CA
Evolution

 

Marge brute

Illustrer la construction de la marge brute issue des deux éléments principaux que sont le chiffre d’affaire et le prix de revient des marchandises/services/matières premières vendues hors charges d’exploitation

	N	N+1	N+2	N+3	N+4
Cout des matières première/charges
MP1 ou Charge 1	15
MP1 ou Charge 2	5
MP1 ou Charge 3	7
Produit/service 1
Volume	150
MP et/ou charges globale pour livrer le produit/service (MP1 + MP2)	20
Coût matière/charges	5000
Marge brute	2500
Marge brute en % du CA	33%
Produit/service 2
Volume	150
MP et/ou charges globale pour livrer le produit/service (MP1 + MP2)	20
Coût matière/charges	5000
Marge brute	2500
Marge brute en % du CA	33%
TOTAL Marge
En % du CA

 

Charges d’exploitation

Elles peuvent être regroupées selon les trois catégories suivantes :

• Autres achats et charges externes

o   Veiller à distinguer les charges fixes des charges variabilisables

o   Les postes sont a étudier selon que leur évolution est principalement liée à celle de la politique commerciale, production ou structure

• Frais de personnel

o   Besoins directement lié à la croissance

o   Besoins personnel de structure avec évolution par palier

o   Impact d’une évolution législative (ex sortie du dispositif d’allégement de charges)

• Dotations aux amortissements et dotations aux provisions nettes de reprise

o   Calculées à partir des immobilisations restant à amortir et les nouveaux investissements à réaliser

 

Evolution des charges d’exploitation

	N	N+1	N+2	N+3	N+4
Marge brute	11 300
Autres achats et charges externes	–        2350
En % du CA	10%
Frais de personnel	-4 700
En % du CA	20%
EBITDA	4 250
En % du CA	18.1%
Dotation aux amortissements	-670
Dotation nettes aux provisions	0
EBIT	3 580
En % du CA	150

 

Autres produits et charges

A l’exception des subventions qui sont comptabilisées en haut du compte de résultat, les autres produits et charges sont les éléments exceptionnels, habituellement nuls dans le cas d’un business plan, ainsi que le résultat financier. Généralement celui-ci sera pour l’essentiel constitué des frais financiers, calculés à partir des financements prévus et existants.

 

 

Evolution autres produits et charges

	N	N+1	N+2	N+3	N+4
EBIT	3 580
Résultat exceptionnel	0
Résultat financier	-218
En % du CA	-0.9%
IS (33.33%)	-1 121
En % du CA	-4.8%
Résultat net	2 242
En % du CA	9.5%

Tableau des flux de trésorerie

Le tableau doit être construit autour des trois principales catégories de flux :

–        Flux d’exploitation

–        Flux d’investissement

–        Flux de financement

Flux d’exploitation

Décrire la nature des Actifs circulants et dette d’exploitation

Flux d’investissement

Décrire la nature des investissements récurrents ou occasionnels. Les investissements récurents doivent être plannifiés en pourcentage du chiffre d’affaire

Flux de financement

Décrire les choix de financement qui s’appliquent au mode de financement des investissements et du cycle d’exploitation en tenant compte des trois contraintes suivantes :

–        Arbitrage internes à l’entreprise, lié au cycle d’exploitation et à la capcité d’autofinancement

–        Volonté des banques et autres organismes financiers de travailler avec l’entreprise

–        Décision des actionnaires quant à leur volonté d’augmenter leur engagement et obtenir une rémunération du capital investit

Tableau des flux de trésorerie

	N	N+1	N+2	N+3	N+4
BFR	1 932
En jours de chiffre d’affaire	30 jrs
Capacité d’autofinancement	2 912
+ Résultats financiers net d’impôts	145
– Variation du BFR	-150
Flux de trésorerie opérationnel	2 907
investissements	-700
Flux de trésorerie disponible	2 207
–        Résultat financier net d’impots	-145
–        Dividendes versés	-1 345
+ augmentation de capital	0
+ emission d’emprunts	490
Remboursements
= variation de trésorerie	609

 

Bilan

	N	N+1	N+2	N+3	N+4
Actifs immobilisé net	3 080
Stock et en-cours	1 700
Créances	3 300
–        Dettes non financières	–        3 068
BFR	1 932
En jours de chiffre d’affaire	30 jrs
ACTIF	5 012
Fond propre	3 370
Provisions pour risques et charges	250
–        Dettes financière	1 892
–        – disponibilités et VMP	–        500
Dette financière nette	1 392
PASSIF	5012

 

Annexes

Plaquette de présentation

Lettre de soutien

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